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Experiencia de cliente
14 de Marzo de 2017

Experiencia de empleado: un cambio de mentalidad necesario en la empresa digital

Experiencia de empleado: un cambio de mentalidad necesario en la empresa digital

Experiencia de empleado: un cambio de mentalidad necesario en la empresa digital

Escrito por , 14/03/2017

La startup Zappos ofrece 2.000 dólares a sus empleados en periodo de pruebas por abandonar la empresa. Sólo el 2 por ciento acepta. Incluso ha conseguido que haya gente que pague por vivir la experiencia de trabajar con ellos. ¿Os parece descabellado?

La deseabilidad de una marca y los resultados de la experiencia de empleado son sorprendentes en términos de compromiso y mayor productividad. Este tipo de compañías cuenta con direcciones de Recursos Humanos más estratégicas.

De ello se habló el mes pasado en el II Foro de experiencia de empleado (#IIFEX) que la consultora Lukkap celebró en ICADE, donde ya tuvo lugar la primera edición el año pasado, y se volvió a traer a primer término el libro “50 casos de éxito en experiencia de empleado”, del que próximamente escribirá un compañero.

El valor de la obra reside en que recoge cómo “han aterrizado” la teoría en la práctica medio centenar de compañías en España. Las hay de diferentes tamaños y sectores y son varios los ejes sobre los que trabajan. Como señaló el exministro Manuel Pimentel, que ejerció  de moderador del encuentro, “aunque éste es un tema que ya lleva años en el candelero, aún encierra vanguardia”. El espacio para alinear las estrategias de las empresas con lo que sienten sus empleados está abierto a la innovación, pero es imprescindible recorrerlo.

Todos podemos transformar nuestro trabajo en una alta misión. La clave está en la motivación. Para entenderlo mejor, pensemos en la diferencia entre limpiar la habitación de un hotel de manera rutinaria o intentar que quien se aloja en ella se sienta como en casa cada día. Fue el ejemplo que puso Roberto Di Bernardini, director global de RR. HH. de Banco Santander.

En su intervención explicó el proceso de transformación en el que andan inmersos desde hace tres años. El propósito del Santander es “ayudar a que la gente y los negocios prosperen” (generar valor para los accionistas va implícito pero con responsabilidad y la ética como estandartes). Tan importante como este noble propósito es la manera de hacer las cosas, el cómo. La cultura corporativa es el pegamento que debe homogeneizar el comportamiento de sus 193.000 empleados en el mundo. Es fundamental que los trabajadores interioricen esa cultura para ser capaces de transmitir los valores de la compañía al cliente, explicó. Entender esa cultura, creérsela y adoptarla, y convertirse luego en sus embajadores para mostrarla externamente con orgullo, son los pasos necesarios.

Desde Recursos Humanos es posible acelerar este recorrido con los procesos de gestión de personas. El directivo explicó que en la selección se buscan valores como la claridad, la escucha activa, la colaboración, el respeto, el cumplimiento de las promesas, la pasión… En Banco Santander, además, en la valoración del desempeño se tiene en cuenta si el trabajador es embajador de la cultura del banco (el 60 por ciento del bonus depende del qué y el 40 por ciento del cómo).

Di Bernardini explicó que en este momento la base de clientes y empleados está cambiando porque cada generación tiene una visión, hábitos y expectativas diferentes de su trabajo, y también consume y se relaciona de manera distinta. Banco Santander necesita llegar a ser relevante para los millennials y centennials pero sin descuidar a las generaciones anteriores, y eso implica una transformación digital del empleado. Hay cosas que mantener (como el orgullo de pertenencia) y otras que cambiar hacia una organización a la altura de los nuevos tiempos (menos formalismos, más comunicación, una colaboración activa, valoración de competencias digitales…).

Para que todos los empleados se suban al carro de lo que la empresa quiere y se alineen con ella, Rafael Vara, CEO de Lukkap, explicó que las compañías deben seducirlos, de manera similar a como lo hace con sus clientes. Esto implica:

  • Conocer al trabajador y ponerse en su piel para saber qué vive en la empresa, igual que se trata de personalizar con los clientes.
  • Establecer un modelo de relación con el empleado.
  • Identificar el employee journey: sentimientos/emociones del trabajador en su primer día, en su adaptación, en la actividad diaria, incluso en la salida de la compañía… para diseñar la experiencia que quieren que vivan los trabajadores en cada uno e esos momentos.
  • Y establecer cómo medirlo. La encuesta de clima anual ya no es suficiente. Para conseguir una experiencia WOW de empleado son necesarias KPIs mensuales, semanales o incluso diarias, como las de otros departamentos.

El CEO de Lukkap llamó la atención sobre el hecho de que ya no se venden productos, sino emociones: BMW vende el placer de conducir; la ONCE, la ilusión de todos los días; Starbucks, momentos; Harley-Davidson, libertad, un estilo de vida; Apple, ser cool; American Express, prestigio; Abercrombie, gustar a otros… porque todos ellos son atributos con los que resulta más fácil llegar al consumidor. La mayoría de las empresas está replanteándose las verdades inmutables de su sector y redefiniendo nuevos modelos de negocio. En RR. HH. -dijo- también hay que hacerlo. Las políticas transversales iguales para todos, una clasificación profesional heredada del taylorismo, la retribución por bandas salariales… hay muchas cosas que replantearse en el fascinante viaje que las empresas deben emprender hacia un modelo de experiencia de empleado de cara a las nuevas generaciones.

Es indudable que estamos en un cambio de era y Carlos de la Torre, de Baker McKenzie, lo dejó muy claro en su intervención, en la que apuntó que habrá que repensar las relaciones laborales y establecer modelos de experiencia de empleado conectados con HR compliance. ¿Vamos hacia la personalización de las relaciones laborales? ¿Hacia la virtualización laboral? ¿Tendremos que familiarizarnos con conceptos como crowdworkers, liquid workforce, contingent workers? ¿Hay que regular todo esto?

Nos dirigimos hacia formas más flexibles de trabajo/colaboración profesional y los empleados 3.0 representan un reto tecnológico, al que ya nos hemos referido en este blog, y cultural. Las leyes que hoy conocemos tampoco responden aún a las circunstancias del nuevo trabajador…

En la empresa 2020, que calificó como flexible, digital y colaborativa, imperarán nuevas fórmulas. Más allá del teletrabajo, destacó el smart working, en el que lo que prima no es la presencia, sino el desempeño y cumplimiento de objetivos, que implica una conectividad plena para trabajar en el lugar más adecuado en cada momento, en el que los tiempos están marcados por las necesidades o los espacios de la oficina asignados por actividades.

El panorama es complejo e incluso podría llevarnos a otros debates, como la necesidad de legislar el derecho a la desconexión laboral, tal y como se ha hecho en Francia.

El tema da para mucho, así que volveré sobre él más adelante con las conclusiones de la mesa redonda de este II Foro de experiencia de empleado.

Imagen: Sergey Nivens/shutterstock

Sobre el autor

Mercedes Núñez

Mercedes Núñez

Licenciada en Periodismo y Máster por la Universidad Complutense de Madrid. Responsable del blog A un clic de las TIC, en el que escribo habitualmente; colaboro también en Con tu negocio y Think Big. Mi especialización en periodismo tecnológico empezó en ABC Informática - el primer semanario español TIC. Llevo quince años en Telefónica haciendo comunicación corporativa (relación con los medios, web, revista PULSO -impresa, digital y para tablet-, redes sociales...). Con anterioridad trabajé en distintos medios de comunicación (prensa, radio y televisión). Mi mayor afición es la equitación
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