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Transformación Digital
19 de noviembre de 2018

Las claves para el éxito de un equipo agile en una gran organización como Telefónica

Las claves para el éxito de un equipo agile en una gran organización como Telefónica

Las claves para el éxito de un equipo agile en una gran organización como Telefónica

Escrito por , 19/11/2018

Por definición los equipos ágiles deben ser de pequeño tamaño, autoorganizados y multifuncionales pero ¿cómo se consigue esto en una gran organización con la dificultad añadida de un mercado en permanente cambio? Hoy os cuento el caso de la apuesta por agile en Telefónica.

Esta forma de trabajo le permite ganar la agilidad y flexibilidad necesaria para adaptarse a un mercado cada vez más complejo. Agile implica trabajar de forma muy organizada por parte de equipos que realizan entregas tempranas y de forma regular. Pero, para conocer mejor el funcionamiento de estos equipos y cómo se articula su integración dentro de la organización, he acudido a personas que ya están trabajando con la metodología agile en Telefónica.

Uno de los proyectos en marcha desde el pasado mes de mayo es el desarrollo de “Canal online empresas” con metodología SCRUM. Una vez finalizada la primera fase de la implantación de metodologías ágiles en este proyecto se ha podido constatar una disminución tanto de las reclamaciones como de las llamadas al call center. Raúl Hernández Luque, que participa en él, nos explica que “han sido unos meses intensos que han merecido la pena”. Y es que los profesionales cualificados que han tenido la oportunidad de vivir en primera persona este reto han aportado mayor valor a la compañía y lo han obtenido para ellos mismos. “Toda transformación ágil -señala Raúl- comienza por un cambio cultural que debe ser impulsado por la dirección hacia una forma de trabajo flexible con el cliente en el centro y foco en el valor entregado.”

Para empezar, se identificó una serie de iniciativas estratégicas idóneas para aplicar la cultura y metodología agile, que impulsaran la transformación de toda la compañía.

En estos grupos se ha afrontado el reto de pasar de una forma de trabajo organizada de forma funcional y orientada a las tareas a formar parte de un equipo en el que todos sus miembros aportan y suman su conocimiento y experiencia en aras de conseguir un objetivo común con iteraciones periódicas. En metodología agile se recomiendan entregas tempranas que aporten valor al cliente y permitan la retroalimentación. En este caso las entregas se establecieron con una periodicidad de dos semanas (sprints de dos semanas en terminología SCRUM).

Como resultado de su experiencia, el equipo que aceptó este reto destacan estas tres recomendaciones para el éxito:

  • La selección de los integrantes del equipo de proyecto es clave: deben ser autoorganizados y multifuncionales, de manera que sean ellos mismos, como conocedores de la materia, quienes definan el “cómo” ejecutar las tareas y en qué orden.
  • Deben, además, cubrir como equipo, los perfiles necesarios para ejecutar las tareas asignadas. Se deben evitar perfiles tipo el televisivo doctor House que hagan peligrar el éxito de una tarea en caso de no estar disponibles. Estos integrantes deben ser proactivos, solidarios y colaboradores.
  • Tanto en la metodología como en los tiempos acordados hay que ser muy estrictos y evitar prolongar la duración de una entrega, ya que provocaría tanto insatisfacción en el cliente como una retroalimentación tardía.

Y yo añadiría que también es fundamental la confianza mutua tanto de la dirección respecto al equipo como dentro del mismo grupo.

Y ¿cómo se han organizado estos nuevos equipos agile en Telefónica? Aquí se ha producido un cambio fundamental, ya que los jefes funcionales han pasado a ser facilitadores del entorno y los proyectos se han organizado en torno a las figuras definidas por la metodología SCRUM: product owner y scrum master. El primer perfil, product owner o “dueño del producto” es el responsable de que se cumplan los objetivos planteados por clientes e interesados en el proyecto (stakeholders). Define “el qué” y crea el listado de requisitos (“historias de usuario”). Por ejemplo, una historia de usuario podría ser “me gustaría entender con claridad la factura”

A continuación, es el propio equipo el que decide “el cómo”, a partir de desglosar las tareas técnicas y ejecutarlas en el periodo previamente establecido o sprint. Por ejemplo, en este caso las tareas asociadas a la “historia de usuario” mencionada podrían ser incluir conceptos, explicaciones, infografías y todas las acciones necesarias en la factura para conseguir ese miniobjetivo, que al final redundará en un menor número de llamadas a los call center, una reducción de las reclamaciones y una mejora de la satisfacción del cliente.

Aunque existen herramientas informáticas (como Taiga, taiga.io) que pueden ayudar a dejar constancia de las tareas y las diferentes fases por las que se pasa, la clave de esta transformación son las personas, su experiencia y conocimientos, que hacen que el poder de un equipo sea mayor que la suma de las fortalezas de cada individuo.

Por último, para que estos equipos obtengan los mejores resultados es muy importante la puesta en común de ideas, el trabajo colaborativo y la toma de decisiones. Esto se facilita con la cercanía física o mediante soluciones de movilidad, así como con ambientes de trabajo agradables y disruptivos en lo estético, con variados medios audiovisuales que faciliten tanto la cooperación como el flujo de trabajo.

En concreto, para el proyecto “Canal online empresas” los equipos han trabajado en un mismo lugar, en mesas contiguas, y contaban con pizarras de cristal en las que estaba disponible toda la información en todo momento para todos los miembros del equipo e interesados en el mismo.

Para finalizar, me parecía interesante saber cuál es el momento crítico en una transformación ágil y la respuesta ha sido la puesta en marcha. Hay que superar la dificultad de convertirse en creadores de las tareas necesarias para la consecución de objetivos y entregas desde un perfil inicial en el que estamos acostumbrados a recibir una petición y devolver un resultado. Pasar del “tengo unas funciones” a convertirse en un perfil capaz de realizar más de una función con un componente muy importante de proactividad y colaboración representa un importante reto.

En definitiva, la transformación ágil produce un cambio en las organizaciones tradicionales que permanece como facilitador de herramientas y habilidades en sus colaboradores. Así está ocurriendo también en otras dos iniciativas agile en Telefónica: App Mi Movistar y la nueva web de SG3G.

Aunque el incremento del uso de las metodologías agile es más que evidente en los últimos años, podría decirse que esto es solo el principio. Telefónica ya está trabajando en la implantación de una cultura común a toda la compañía apoyándose en agile.

Imagen: Maha Abed

Sobre el autor

Mª Teresa Reinoso Gamino

Mª Teresa Reinoso Gamino

Ingeniera técnica en Telecomunicaciones (Telemática), certificada PMP® (Project Management Professional) y certificada LEAN IT Foundation. Trabajo en Telefónica desde 1996 en distintas áreas: soporte técnico, jefe de proyecto, ingeniera preventa y desde el año 2009 como ingeniera especialista en redes LAN. Me apasiona la formación y también he participado, y he sido reconocida como profesora 10, en la Escuela de excelencia técnica de Telefónica.
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